Dinheiro não é o único motivador para fraude

quinta-feira, 11 de agosto de 2016

Um estudo da S2 Consultoria, especializada em prevenir crimes corporativos, mostra que o dinheiro não é única motivação para fraudes dentro das empresas. De uma amostra de 46 casos confessados, a consultoria analisou em detalhes 15 circunstâncias e descobriu que os principais motivos alegados por funcionários que cometem esses crimes são controles frouxos de prestação de contas e retaliação à pressão no trabalho.

Fonte: Revista Exame n° 1117.

Por que as auditorias dificilmente detectam corrupção em uma empresa

domingo, 7 de agosto de 2016

Por Bruno Lupion da Nexo Jornal

Auditores não têm instrumentos suficientes nem mandato para investigar fraudes a fundo, diz professor; PwC deve ficar livre de responsabilização por prejuízos na Petrobras

Escândalos de corrupção recentes envolvendo grandes companhias, como os revelados pelas operações Zelotes e Lava Jato, indicam brechas nos sistemas públicos de controle. Essas falhas foram exploradas para reduzir o valor devido em impostos ou desviar verbas para políticos e operadores.

No universo das maiores companhias brasileiras, contudo, há uma segunda camada de controle, feita pela própria iniciativa privada e também insuficiente para identificar fraudes: a auditoria independente.

Por lei, empresas com ações negociadas em bolsa, grandes grupos de capital fechado (controlados por poucos acionistas) e companhias que atuam em setores sensíveis (como as que oferecem consórcios) são obrigadas a pagar por uma fiscalização externa de suas contas e práticas.

Esse serviço é conduzido pelas empresas de auditoria independente, que ao final do trabalho apresentam um relatório sugerindo melhorias e aprovando ou não as finanças da contratante.

A prática tem como objetivo ampliar a confiabilidade dos números divulgados pelas empresas, mas fica aquém de apontar desvios. A Petrobras, por exemplo, teve seus balanços aprovados por auditores independentes enquanto a estatal enfrentava esquemas de corrupção posteriormente revelados pela Lava Jato.

Como funcionam as auditorias independentes

QUE COMPANHIAS DEVEM REALIZÁ-LAS
Todas as empresas de capital aberto, com ações negociadas em bolsa de valores, e as empresas limitadas de grande porte, que não são listadas em bolsa, mas têm ativos acima de R$ 240 milhões ou receita bruta anual superior a R$ 300 milhões, segundo disposto em lei. Há também empresas de determinados setores da economia que precisam fazer auditoria externa independentemente do seu faturamento ou modelo societário, como empresas de serviços financeiros que realizam consórcios.

PARA QUE SERVEM
O objetivo é aumentar a confiabilidade dos balanços das empresas. No caso das companhias de capital aberto, cujas ações podem pertencer a milhares de pessoas físicas diferentes, a auditoria funciona como um olhar externo que relate sua situação financeira e contábil.

No caso das empresas limitadas, que não negociam ações em bolsa, a auditoria dá mais confiabilidade aos números apresentados à Receita Federal ou aos bancos na hora de analisar a liberação de empréstimos.

As empresas de capital aberto são obrigadas a publicar os relatórios de auditoria uma vez por ano. As limitadas de grande porte, não.

A auditoria de empresas de setores financeiros que oferecem serviços a clientes pessoa física com caráter de longo prazo, como consórcios, deve ocorrer para que o consumidor possa analisar a sustentabilidade do negócio no futuro.

O QUE OS AUDITORES FAZEM
Checam as demonstrações financeiras das empresas, analisam os sistemas de controle interno, apontam falhas e fazem recomendações. O relatório pode incluir alertas leves e graves e fazer ressalvas às contas das firmas auditadas. Segundo o jornal “Valor”, o número de pareceres com alertas graves ou ressalvas no Brasil cresceu 34% de 2014 para 2015, por causa da crise econômica e dos escândalos de corrupção, que aumentaram a desconfiança dos auditores em relação aos balanços das empresas.

QUEM SÃO OS AUDITORES
As empresas de auditoria precisam ser registradas na CVM (Comissão de Valores Mobiliários), órgão que regula o mercado de ações no Brasil (além do de títulos, debêntures e outros). Na quarta-feira (27), havia 357 empresas e 49 pessoas aptas a realizar esse serviço, segundo o cadastro do órgão

Há quatro grandes empresas influentes no setor, conhecidas como “Big Four” (as quatro grandes): Ernst & Young, PwC, Deloitte e KPMG.

As companhias que negociam ações em bolsa são obrigadas a trocar a empresa de auditoria a cada cinco anos, para evitar que a familiaridade entre auditor e auditado resulte em um controle menos rigoroso.

Limites para apontar corrupção

Guillermo Braunbeck, professor da Faculdade de Economia e Administração da USP e especialista em auditoria, afirma ao Nexo que a corrupção é um dos itens que podem resultar em riscos para as empresas, mas o profissional da área não tem como principal objetivo localizar esse tipo de fraude.

Segundo ele, a corrupção está no “radar” dos auditores e deve ser indicada no relatório se identificada, mas eles não têm ferramentas institucionais e tecnologia para localizar esse tipo de fraude, tendo em vista a atual regulamentação da atividade. “Via de regra, fraudes como essas são feitas para não serem identificadas e não aparecem facilmente durante o típico caminhar do trabalho de auditoria. O auditor não vai para dentro de um cliente com esse risco colocado de antemão”, afirma.

“A ideia de que o auditor é um caçador de fraudes é distorcida e não reflete a realidade”
Guillermo Braunbeck
Professor da USP e especialista em auditoria


Um exemplo de como o trabalho de auditoria pode ser útil para relatar fraudes, mas depende de estruturas da própria empresa, se dá quando a companhia auditada tem canais para receber denúncias de funcionários ou fornecedores. O auditor pode solicitar acesso às denúncias e perguntar se a empresa tomou ou não medidas para apurar os casos, e registrar isso no seu parecer. “Mas é a companhia quem tem os melhores elementos para tentar pescar e capturar alguma evidência”, diz Braunbeck.

Além disso, mesmo com o rodízio da empresa de auditoria a cada cinco anos, Braunbeck afirma que a posição do auditor dentro da empresa está sujeita a situações de conflito, já que o controlador pode revogar o contrato quando quiser.

“Há situações em que o auditor pode se ver em situações com menos independência, e isso vai se refletir em menor qualidade da auditoria. O serviço depende da competência do auditor e da sua disposição para contar à sociedade o que encontrou”
Guillermo Braunbeck
Professor da USP e especialista em auditoria


O serviço mais indicado para localizar corrupção, segundo Braunbeck, é o de contabilidade forense, que pode ser contratado pelas empresas para apurar especificamente fraudes desse tipo e dispõe de conhecimento e recursos que se assemelham aos de investigações criminais.

O caso Petrobras e PwC
Às vezes empresas de auditoria veem seu nome ligado a casos de fraudes e corrupção nas companhias auditadas. Um caso recente é o da PwC, que audita as contas da Petrobras desde 2012, mas apenas em outubro de 2014, quando diversas denúncias de crimes já eram públicas, se recusou a aprovar o balanço do 3º trimestre daquele ano da companhia.

Advogados de fundos de pensão que investiram dinheiro na Petrobras e foram prejudicados pelos casos de corrupção, com a queda do valor das ações, pediram que a PwC também fosse responsabilizada pelo prejuízo, sob o argumento de que ela teria feito vista grossa a fraudes.

Contudo, o juiz Jed Rakoff, da Corte de Nova York, onde tramita ação coletiva que pede indenização aos acionistas prejudicados, decidiu em fevereiro deste ano que a PwC não deveria ser responsabilizada, pois não teria conhecimento das fraudes e, quando soube delas, se recusou a assinar o balanço. A PwC argumentou que os escândalos ocorreram antes de sua entrada na estatal e que as propinas eram pagas em contas alheias à petroleira.

Em 2014, a Petrobras pagou à PwC R$ 22 milhões pelo serviço de auditoria, e renovou o contrato para 2015 e 2016 por mais R$ 47 milhões.

A responsabilização dos auditores
Assim como ocorreu no caso da Petrobras, há outros exemplos em que empresas de auditoria foram alvo de tentativas de responsabilização por fraudes ocorridas nas empresas auditadas.

Em agosto de 2013, a PwC foi condenada em primeira instância a pagar R$ 25 milhões em indenização a acionistas do antigo Banco Noroeste, por suposta negligência em auditoria que não identificou fraudes de US$ 242 milhões — a empresa recorreu.

Em março de 2015, a KPMG também foi condenada em primeira instância a pagar R$ 3,5 milhões a um investidor do banco BVA por não ter relatado falhas de que teria conhecimento no balanço da instituição financeira. A KPMG também recorreu.

Em ambos os casos, o Supremo Tribunal Federal ainda não se manifestou sobre a responsabilidade das empresas de auditoria em relação a fraudes nas empresas auditadas.
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Crise e Lava-­Jato elevam alertas em balanços

O número de pareceres de auditores externos apontando riscos financeiros e distorções relevantes nas demonstrações contábeis das companhias abertas brasileiras aumentou significativamente entre 2014 e 2015

Um levantamento feito pelo Valor com 320 empresas brasileiras registradas na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) mostra que em 87 dos casos os pareceres referentes aos balanços de 2015 trouxeram algum tipo de "modificação", para usar o jargão técnico, o que indica a existência de irregularidade ou preocupação com a saúde financeira da empresa auditada. O número indica alta de 34% em relação aos 65 relatórios com ênfases graves, ressalvas ou abstenção de opinião existentes em 2014 para a mesma amostra de companhias.


Visto de outra forma, o levantamento indicou que se 80% dos pareceres vieram "limpos" em 2014, indicando aprovação dos auditores sobres a aplicação das regras contábeis e uma situação financeira que garantia a liquidez da empresa por pelo menos mais um ano, em 2015 o índice das empresas que passaram nesse teste diminuiu para 73%.

Entre os problemas identificados em 2015, 21 balanços continham alguma ressalva dos auditores, ante 13 em 2014, aumento de 62%. Outros 58 apresentavam parágrafo de ênfase considerada como grave pelo levantamento (foram excluídas, por exemplo, ênfases por pequenas diferenças entre as práticas locais e internacionais, admitidas pelos órgãos reguladores), depois dos 46 no ano anterior ­ avanço de 26%.

Enquanto o parecer com ressalva indica um descumprimento de norma contábil ou a impossibilidade do auditor de checar uma informação ("limitação de escopo"), o parágrafo de ênfase ocorre quando há incerteza do auditor sobre algum dado relevante do balanço, cujo desfecho pode afetar a posição patrimonial e financeira da companhia.

Essa incerteza pode ter relação com um saldo específico ou se referir à capacidade financeira de a empresa ter liquidez para sobreviver ao longo do ano. Caso haja dúvidas, o auditor precisa incluir um parágrafo de ênfase sobre "continuidade" no parecer, tipo de evento que teve aumento expressivo em 2015. Por parte das empresas, a identificação desse tipo de situação exige a elaboração de um plano em que ela informa como pretende solucionar o problema.

Uma das leituras para justificar o aumento de ressalvas e ênfases é de que o papel das firmas de auditoria independentes ficou mais complexo com o processo de convergência às normas internacionais de ontabilidade (IFRS, na sigla em inglês), ocorrido a partir de 2010.

Mas a principal explicação para o crescimento dos pareceres "modificados" está provavelmente no ambiente que envolve investigações por corrupção e também crise econômica.

Esses dois fatores aumentam a percepção de risco dos auditores, como reconheceu em entrevista recente o presidente do Instituto dos Auditores Independentes do brasil (Ibracon), Idésio Coelho.

Segundo ele, se um tempo atrás os auditores se fiavam em relatórios de auditorias internas, aceitavam cópias de documentos ou declarações da própria administrações sobre alguns dos temas, o cenário hoje é outro. "Aumentou o nível de questionamento sobre tudo", disse ele no início de junho.

Procuradas para comentar os dados, nenhuma das quatro grandes firmas de auditoria ­ PwC, Deloitte, EY e KPMG ­ quis comentar o aumento de ressalvas e ênfases nos pareceres.

Segundo José Domingos Prado, sócio­líder de auditoria da Grant Thornton, a gravidade da crise financeira, a retração de crédito e o acumulo de resultado negativo justificam esse aumento expressivo na ênfases sobre as operações das companhias. "Os critérios e normas são os mesmos, mas a severidade da condição econômica é o que levou as auditorias, aos aplicarem essas normas, a emitir pareceres com mais ênfases e ressalvas", diz.

Francisco Reis, sócio de auditoria da BDO, reforça: "O momento pelo qual passa a economia do Brasil afetou significativamente alguns setores específicos e consequentemente as empresas desses segmentos estão sujeitas aos reflexos desses efeitos em suas demonstrações contábeis o que tem acarretado nesse aumentos de ressalvas e ênfases nos relatórios".

Domingos diz ainda que, diante da série de investigações da operação Lava­Jato no Brasil, os auditores ficaram muitomais cautelosos para preparar seus pareceres. Desde 2014, grandes empresas estatais, como Petrobras e Eletrobras, além de empreiteiras que eram suas fornecedoras, como Odebrecht, Camargo Corrêa e Andrade Gutierrez, têm sido citadas em esquemas de corrupção por práticas de fraudes e pagamento de propinas.

Além da continuidade, foram notadas ênfases referentes à rolagem de dívida, sobre redução de valor de estoques, processos de recuperação judicial e investigações de casos de corrupção.

Há ainda uma opção mais grave para o parecer dos auditores, chamada de abstenção de opinião, que é quando o auditor não consegue, por meio de seus trabalhos de auditoria, emitir uma conclusão, por não obter confirmação de informações para fundamentá­-las. Oito companhias foram inseridas nessa "categoria" em 2015. Em 2014, houve seis pareceres com essa característica.

O aumento das abstenções em 2015 aconteceu, principalmente, em relação às empresas em recuperação judicial, cujo número aumentou muito em 2015. "Muitas empresas protocolaram no começo de 2015 pedido de recuperação judicial, mas esses não tinham sido ainda aceitos ou até mesmo foram rejeitados. Essa indefinição é que levava muitas vezes à abstenção de opinião", afirma Domingos.

De acordo com a Serasa Experian, em 2015 foram 1.287 pedidos de recuperações judicial, 55,4% a mais do que o registrado em 2014. O resultado é o maior desde 2006, após a entrada em vigor da Nova Lei de Falências.

Para Domingos, da Grant Thornton, a expectativa é que a partir de agora as empresas respirem um pouco mais aliviadas, consigam fazer suas rolagens de dívidas, estanquem suas perdas e esses alentos deverão ser refletidos nos resultados de 2016.

Além disso, a partir de 2017, uma nova norma deverá entrar em vigor para os pareceres de auditores. Em vez dos tradicionais, breves e protocolares comentários que em geral precedem a recomendação de aprovar um balanço financeiro com ou sem ressalvas, os auditores emitirão documentos mais extensos, em que devem fazer comentários sobre os principais pontos de discussão que tiveram com os executivos das empresas.

Fonte: ANEFAC
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O Compliance Tributário

Por Fabio Rodrigues de Oliveira e Paschoal Naddeo de Souza Filho na ANEFAC*

O que é Compliance?
Um dos temas mais comentados dentro das organizações, sem dúvida, é o Compliance. O termo vem do verbo em inglês “to comply” que significa “cumprir, agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido”.
Para trazermos ao ambiente empresarial, “Compliance é o dever de estar em conformidade e fazer cumprir as leis, diretrizes, regulamentos internos e externos, buscando mitigar riscos atrelados à reputação e o risco legal/regulatório”.

E mais especificamente, quando falamos de Compliance Tributário, podemos adotar a definição de “o dever de estar em conformidade e fazer cumprir leis, diretrizes, regulamentos internos e externos, buscando mitigar riscos atrelados às questões tributárias”.

Dentre as atividades necessárias para a efetivação do Compliance Tributário no cotidiano de uma empresa podemos listar o pagamento de tributos, a entrega de obrigações acessórias, a guarda de arquivos digitais e controle dos XML, o monitoramento de CNDs e a auditoria e cruzamento de escriturações.

A importância do Compliance Tributário no cenário brasileiro

Em estudo promovido pela Deloitte junto a empresas brasileiras, foi identificado que a prioridade em termos de gestão tributária é o correto pagamento dos tributos, ou seja, Compliance! Essa relevância é maior, inclusive, do que a relativa à redução do ônus tributário (planejamento tributário).

Não há dúvida de que, do ponto de vista tributário e fiscal, manter uma empresa no Brasil é uma tarefa de alta complexidade, para dizer o mínimo. São mais de 90 tributos e dezenas de obrigações acessórias. Além disso, estima-se que são publicados, diariamente, mais de 50 atos legais relativos à legislação tributária. Para além do próprio peso dos tributos, todo o processo relativo à apuração, cálculo e pagamento de impostos e contribuições é, por si só, complexo e exige o envolvimento de todo um conjunto de profissionais, implantação de sistemas e atualização constante dos departamentos responsáveis por estes processos.

Uma popular frase do célebre jurista Alfredo Augusto Becker ainda hoje serve como interessante diretriz quando nos propomos a analisar o cenário fiscal e tributário brasileiro: “Se fossem integralmente aplicadas as leis tributárias, todos os contribuintes seriam passíveis de sanções, inclusive de cárcere e isto não tanto em virtude da fraude, mas principalmente pela desorientação que o caos da legislação tributária provoca no contribuinte”.

E não é para menos. Dados do estudo Doing Business elaborado pelo Banco Mundial indicam que, para darem conta de todo o processo de apuração e pagamento de impostos, as empresas brasileiras levam em média 2.600 horas por ano, o que representa mais de 10 vezes a média mundial!

Um fator interessante de ser notado é o que diz respeito à sofisticação dos meios de fiscalização, sobretudo após o advento do SPED e da informatização dos processos fiscalizatórios. Entretanto, esta sofisticação não caminhou em conjunto com a desburocratização e simplificação do sistema tributário brasileiro.  

Se por um lado tais dados e informações só reforçam a complexidade do sistema fiscal de nosso país, por sua vez, eles servem de parâmetro para ressaltar a relevância dos profissionais envolvidos na efetivação do Compliance Tributário em uma empresa.
Cada vez mais, as áreas consultivas, fiscais e tributárias assumem um papel estratégico em organizações, contribuindo para redução de custos nas empresas, minimizando riscos quanto ao descumprimento de obrigações tributárias e agregando valor às companhias – fato que favorece um melhor posicionamento no mercado e até a entrada de investimentos.

Diretrizes para estruturação de um programa de Compliance

Embora os elementos anteriormente descritos problematizem a gestão tributária de organizações do país, é possível melhorar esta gestão de impostos e contribuições, implementando uma metodologia de Compliance Tributário no cotidiano das empresas.
Para que haja a estruturação de um programa de Compliance Tributário no ambiente interno de uma organização, no entanto, quatro pilares essenciais devem ser levados em conta:

• Comprometimento: aqui se inclui o alinhamento estratégico da política de Compliance com os negócios da organização, o endosso do corpo diretivo a identificação e avaliação das demandas referentes a gestão tributária;
• Implementação: envolve toda a formação de equipes, alinhamento das responsabilidades e necessidades de resultados e fomento de comportamentos que favoreçam o Compliance;
• Monitoramento e medição: avaliação, mensuração e report do programa;
• Melhoria contínua: por fim, o programa é analisado criteriosamente tendo em vista uma melhoria contínua dos processos de gestão tributária.

Conclusão
Independentemente do cenário fiscal brasileiro, o fato é que as empresas do país ainda têm uma série de desafios internos para sanar em prol da melhoria da gestão tributária em seus negócios.
Conforme estudo que realizados sobre a rotina fiscal das empresas, mais de 80% das empresas ainda carecem de sistemas adequados para acompanhar as mudanças tributárias e acompanhar as alterações legais. Por sua vez, o envolvimento da alta administração em programas de Compliance ainda é pequeno – ponto que compromete a implementação real destes programas.
Conclusivamente, como ponto positivo, vale salientar que a percepção de muitas companhias tem mudado e elas já conseguem notar os benefícios que o Compliance Tributário pode trazer para suas organizações. Para os profissionais da área, é válido investir no posicionamento e transformar os problemas advindos de nosso sistema fiscal, em geração de novas oportunidades.


*Fabio Rodrigues de Oliveira, palestrante e professor em cursos de pós-graduação (FECAP, FIPECAFI, IPOG, etc) e Paschoal Naddeo de Souza Filho, Coordenador do Curso de Pós-Graduação: Especialização em Compliance e Gestão Tributária na Faculdade Brasileira de Tributação.  
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Como empresas têm investido em ética para combater a corrupção no Brasil

segunda-feira, 25 de julho de 2016

Todos estão aderindo. Na metade de abril, foi a vez da Socesp (Sociedade de Cardiologia de São Paulo) colocar em prática um novo modelo de gestão de suas atividades, o qual contempla as práticas de compliance normalmente encontradas em companhias privadas. E foi além: a Socesp deixou disponíveis em seu site, para associados, números e informações das reuniões de sua diretoria, e até mesmo sua prestação contábil.

Recentemente, a construtora Camargo Corrêa — bastante atingida pela operação Lava Jato, uma ação anticorrupção comandada a partir de Curitiba pela Justiça Federal — criou uma área específica para governança e compliance. O mesmo fez outra empreiteira pega pela operação, a UTC Engenharia, que elaborou um código de ética extremamente rígido, visando deixar para trás a má imagem que hoje a acompanha.

“Compliance, na acepção da palavra, nada mais é do que cumprir a lei”, afirma a presidente do Instituto Compliance Brasil, Sylvia Urquiza. “No entanto, o termo foi globalizado em um sentido mais estrito: cumprir a lei, sim, mas mais especificamente ter controles e programas para reduzir o risco de corrupção. O compliance estende-se ainda para fraudes em licitações, cartelização, e nas transações de importação e exportação. São essas as áreas do direito abarcadas normalmente pelos departamentos de compliance das empresas.”

Nunca se falou tanto sobre o tema no Brasil como nos últimos anos. Os recentes escândalos de corrupção que estão sendo investigados pela operação Lava Jato demonstram, em dimensão extrema, que um ambiente negocial sem uma cultura e uma prática de compliance consolidadas pode trazer graves consequências para a sociedade.

“A operação Lava Jato mudou o apetite de risco das corporações. Se antes algumas empresas contavam com a impunidade, hoje, com o alto nível de aplicação das leis e o número de recursos utilizados para combater a corrupção, o perigo tornou-se real e palpável”, afirma Shin Jae Kim, especialista no assunto da TozziniFreire Advogados. “Esse parece ser [e assim se espera] um caminho sem volta. Devem ser apurados todos os desvios descobertos e também aqueles confessados pelas empresas que decidiram cooperar com o governo.”

Início nos EUA

A implantação do compliance no Brasil começou a ocorrer com força no início dos anos 2000, por empresas multinacionais que operavam aqui e se submetiam às normas do FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), legislação americana para o combate à corrupção em territórios estrangeiros. Embora de 1977, a FCPA só começou a ser realmente aplicada nos EUA após o escândalo fiscal que envolveu a companhia de energia Enrol, em 2001, que causou inclusive a dissolução da Arthur Andersen, uma das então cinco maiores empresas de auditoria do mundo.

Para entender compliance é importante compreender o FCPA, base para as outras legislações sobre o assunto que foram criadas mundo afora. A lei americana é composta de duas seções distintas: contabilidade não acurada e atos de corrupção, sendo ambas condutas punidas civil e criminalmente, com penas mais pesadas para a primeira. Pode-se entender a lógica do legislador lembrando o caso do gângster americano Al Capone, que praticou diversos crimes, inclusive homicídios, mas foi preso por sonegação fiscal, já que mantinha empresas de fachada e se utilizava de caixa 2.

“Esse é o mesmo raciocínio no FCPA. Como é muito difícil encontrar prova material da corrupção ou prender alguém em flagrante delito, mais fácil é checar a contabilidade da empresa para ver onde estão escondidos gastos indevidos para o pagamento de propinas”, detalha Sylvia. “Muitas vezes, tais quantias são pagas a intermediários, como empresas de consultoria, até escritórios de advocacia. Outras vezes, estão camufladas como valores promocionais, ou são utilizadas para entretenimento, entre outras maquiagens feitas nas contas das organizações.”

O compliance existe justamente para evitar que coisas assim aconteçam. Desde o início dos anos 2000, o Departamento de Justiça Americano e a SEC (órgão correspondente à nossa Comissão de Valores Mobiliários) vêm se dedicando ao combate à corrupção e, por estratégia, escolheram alguns ramos da indústria para começar. O setor farmacêutico e o de tecnologia da informação (TI) foram os segmentos que sofreram as primeiras grandes investigações, e fecharam acordos milionários com as agências referidas.

Por aqui, a investigação sob os cuidados do juiz Sergio Moro na 13ª Vara da Justiça Federal, em Curitiba, vem sendo a grande impulsionadora do compliance local. “A meu ver, a operação Lava Jato é o benchmark negativo que precisávamos para que o compliance tivesse uma maior importância no Brasil, principalmente aos olhos das empresas nacionais”, observa Raul Cury Neto, sócio da Vittore Partners. “Seguindo a linha dos grandes mercados internacionais, o compliance no Brasil foi instituído de forma impositiva/reativa, e não preventiva, em razão de sanções sofridas por grandes empresas multinacionais, principalmente americanas, com base nas legislações do FCPA e de seu equivalente britânico, o UK Bribery Act.”

Começo tardio

No início dos anos 2000, nem sequer o termo compliance era utilizado no Brasil. “Chamávamos de programa de segurança corporativa, pois o objetivo não era apenas a salvaguarda contra atos corruptivos, mas também contra todo risco de repercussão criminal que pudesse alcançar o ambiente corporativo e seus gestores. Hoje, essa mesma prática poderia ser chamada de criminal compliance”, afirma o advogado David Rechulski, um dos primeiros profissionais do Brasil a se dedicar ao tema.
Camila Von Ancken, head de Ética e Compliance Latam do Google, por exemplo, lembra de ter participado de sua primeira investigação de corrupção em um escritório de advocacia em 2002. Naquela época não existia uma comunidade de compliance no Brasil, não se falava a respeito, e este era um tema entendido por poucos.

Até o surgimento da lei anticorrupção brasileira, de 2013, e da própria operação Lava Jato, compliance era levado a sério apenas por empresas multinacionais aqui instaladas e obrigadas (em razão das sanções sofridas na matriz) a terem um programa do tipo. As grandes manifestações populares de junho de 2013 mudaram isso.

“No Brasil, corrupção sempre foi crime”, afirma Sylvia. “Atendendo à Convenção de Combate à Corrupção de Agentes Públicos em Transações Comerciais Internacionais da OCDE [Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico], de 1997, da qual o Brasil é signatário, introduziu-se no Código Penal nacional o crime de corrupção de agentes públicos estrangeiros. De outro lado, o Brasil já tinha normas que podiam punir as empresas administrativa e civilmente, como por exemplo a lei de improbidade administrativa, que, embora voltada à agentes públicos, alcança companhias privadas e pessoas físicas que tenham participado de algum caso de improbidade, o que abrange corrupção.”

No entanto, a OCDE cobrava mais do Brasil. Queria uma lei específica de combate à corrupção no estrangeiro. Daí veio a atual lei anticorrupção, que considera infração não apenas a corrupção mas todo e qualquer ato de fraude em licitação. “Mas a lei ainda não estava totalmente pronta quando de sua publicação”, diz Sylvia. “Acabou promulgada em resposta às manifestações populares de meados de 2013, para que o governo pudesse demonstrar que estava se empenhando no combate à corrupção.”

Ainda assim, conta Sylvia, mesmo com a entrada em vigor da lei, as empresas brasileiras pouco fizeram. Esperavam a regulamentação, para ver se a lei iria mesmo sair do papel ou virar letra morta. Foi só após a operação Lava Jato, especialmente na fase contra as empreiteiras, que passou a haver maior interesse na implantação de programas de compliance, mais especialmente quando o mercado privado percebeu que a existência de bons programas do tipo poderiam reduzir substancialmente as penas e propiciar acordos de leniência com as agências competentes.

O ano de 2015 foi o do despertar do compliance brasileiro. Muitas empresas estão agora realmente empenhadas em implantar programas do tipo, mas ainda existe a visão mais tacanha de que basta um código de conduta para atender à legislação vigente. Porém, os escândalos correntes fizeram a lei, enfim, “pegar”. Por exemplo: a consultoria KPMG, em estudo realizado no 3º trimestre do ano passado com 200 empresas de 19 segmentos, descobriu que 1/3 das empresas pesquisadas afirmou possuir um orçamento para compliance de até 500 mil reais, e que pretendiam incrementá-lo. Pressionadas pelas ruas e pela Lava Jato, essas mesmas empresas admitiam ainda possuir estruturas relativamente tímidas de compliance, mas que estavam em processo de forte expansão.

“Compliance é um setor em franco crescimento, mas ainda com muito chão pela frente entre nós. Para várias atividades do ramo ainda há carência e grandes oportunidades. Além da consultoria na implantação de programas de integridade, que é o que mais cresce nos escritórios de advocacia, o mercado está carente quanto a serviços de investigação, contabilidade forense, canais de ética ou denúncia, due diligence de terceiros, treinamento, comunicação interna, auditoria especializada em anticorrupção, entre outros itens”, afirma Rafael Mendes Gomes, advogado especialista em combate à corrupção. Para ele, o problema é que alguns desses serviços são oferecidos no mercado brasileiro por empresas estrangeiras, que ainda não conseguiram tropicalizar ou abrasileirar seus produtos adequadamente, o que claramente gera frustração e insatisfação nos clientes.

Mendes Gomes vê ainda muito espaço para entrantes, com o cuidado de desviar de eventuais aventureiros. “A demanda por profissionais bem qualificados é maior que a oferta”, diz Camila Von Ancken, do Google. A receita, segundo ela, está em uma cooperação cada vez mais forte entre países. “Creio que isso fará com que o Brasil se desenvolva muito em curto espaço de tempo e chegue mais perto dos EUA”, afirma a head da gigante de tecnologia. Para ela, o maior desafio ainda é o trabalho de base, conscientizando e construindo a cultura da ética nas empresas.

“O futuro do compliance no Brasil dependerá da superação dos desafios impostos à prática em nosso país, sobretudo aquela velha noção do jeitinho brasileiro, que é marca que se contrapõe à cultura de integridade”, afirma Sylvia Urquiza. “Compliance é cultura. Tem que partir da alta direção e permear toda a estrutura. Quando a empresa cria seu programa, ela impõe a si mesma normas que vão além daquelas previstas em lei.” O caminho da honestidade nem sempre é fácil — mas é sem dúvida o melhor a ser seguido.

Fonte: Forbes Brasil
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Comitê de Auditoria ganha adeptos na crise

Envolvidas em escândalos de corrupção ou tendo que negociar concessões com a bolsa, companhias de capital aberto estão sendo convencidas a adotar os comitês de auditoria.

A obrigatoriedade do comitê é uma das propostas da reforma do regulamento dos segmentos especiais de governança da BM&FBovespa, atualmente em audiência pública.

O comitê também é uma das obrigações previstas pela nova Lei de Responsabilidade das Estatais, sancionada em 30 junho, num dos vários indicativos de que essa estrutura de governança deve se tornar cada vez mais comum.

Pesquisa da KPMG sobre governança e mercado de capitais no Brasil mostra que, no ano passado, 47% das 227 empresas analisadas tinham comitê de auditoria, num aumento em relação à média de 44% de 2014.

Para o sócio-líder de governança e riscos da consultoria, Sidney Ito, a presença dos comitês ainda é baixa nas empresas nacionais, mas cresce ano a ano.


"Hoje, com a lei anticorrupção e regulações ambientais e sociais, cresce a responsabilização e a punição de conselhos de administração. Por isso, o conselho está vendo cada vez mais a necessidade de ter alguém que monitore o que a empresa tem de controle interno, gerenciamento de risco, compliance [conformidade com leis e regulamentos externos e internos] e a qualidade das informações financeiras", diz Ito.

O novo parecer do auditor independente, que passa a valer já para as demonstrações financeiras de 2016, também deve contribuir para a adoção dos comitês, acredita o sócio da KPMG.

O motivo é que será necessária maior interlocução entre empresa e auditores, devido à introdução dos chamados "principais tópicos de auditoria", assuntos considerados mais importantes pelo auditor, que agora serão públicos.

"Precisa ter um comitê de auditoria, com pessoas com tempo e com conhecimentos em contabilidade, controles internos e da linguagem do auditor para ter essa responsabilidade", diz Ito.

Apesar do ambiente regulatório mais propício, ele acredita que pode novamente haver resistência das companhias à obrigatoriedade da instalação de comitê de auditoria estatutário para empresas listadas no Novo Mercado e Nível 2 da BM&FBovespa.

A adoção da prática foi proposta para integrar o regulamento dos segmentos especiais no último processo de revisão, entre 2010 e 2011, mas não foi aceita pela maioria das companhias. "Comparado àquela época, hoje haverá maior pressão dos investidores, porque eles querem melhor controle e governança na empresa", acredita Ito.

Sem esperar pela revisão dos segmentos especiais, a bolsa de valores tem condicionado a concessão de prazo adicional para o atingimento ou recomposição do mínimo de ações em circulação a aprimoramentos de governança. Empresas como Banco Pan, Cyrela Commercial Properties (CCP), JHSF Participações, Banco Pine e Somos Educação passaram por esse tipo de negociação.

A Somos Educação, por exemplo, recebeu prazo até junho de 2018 para atingir o mínimo obrigatório de 25% de ações no "free float". Em troca, deve adotar um comitê de auditoria estatutário até setembro deste ano. Também se comprometeu a divulgar os regimentos internos de comitês, divulgar política para transações com partes relacionadas, ajustar seu código de conduta e elaborar relatório de sustentabilidade.

Outra companhia que anunciou recentemente a criação de comitê de auditoria foi a Hypermarcas. A fabricante de medicamentos foi aconselhada a fazê-lo depois da revelação de que um de seus ex-executivos autorizou o pagamento ilegal de R$ 30 milhões a lobistas, que repassariam os recursos a senadores do PMDB.

O conselho partiu da Souza Cescon Advogados e ICTS Protiviti, que realizaram investigação forense sobre o caso, a pedido da empresa. A Hypermarcas também foi aconselhada a revisar sua política anticorrupção após os acontecimentos, e diz que ambas as medidas já estão em implantação.

Mais um caso notório de corrupção em períodos recentes, a Petrobras tornou estatutário seu comitê de auditoria em meio a uma série de medidas para melhorar suas práticas de governança, após a prisão de ex-executivos e fornecedores pela operação Lava-Jato da Polícia Federal.

"A Petrobras criou o comitê de auditoria em 2005, sendo que, em julho de 2015, este comitê passou a ser expressamente previsto no estatuto social da companhia, tornando-se uma estrutura mais perene ligada ao conselho de administração", diz a estatal, por meio de sua assessoria de imprensa.

Em julho deste ano, o conselho de administração aprovou a revisão do regimento interno do comitê e a sua instalação com base nas regras da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), possibilitando sua efetiva instalação como órgão estatutário. Conforme a Petrobras, isso "fortaleceu o modelo de governança da companhia".

Por conta do ambiente cada vez mais regulado, muitas empresas de capital fechado também têm criado comitês de auditoria para ajudar o conselho. No caso das abertas, o maior ativismo dos minoritários têm incentivado a adoção da prática.

"Hoje há mais equilíbrio do investidor em exigir resultados de curto prazo, com dividendos e valorização, mas buscando ao mesmo tempo a perpetuidade da empresa, porque não adianta ganhar muito dinheiro agora e o investimento morrer no futuro", conclui o sócio da KPMG.

Procurado, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) disse que não poderia disponibilizar porta-voz para abordar o tema. A Somos Educação disse que não se pronuncia sobre processos internos de governança.

Fonte: Valor Online
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Titãs empresariais saem em defesa da governança

Uma coalizão poderosa de diretores-presidentes e de grandes gestoras de ativos lançou uma campanha para defender uma série de práticas de governança corporativa, como evitar duas classes de ações e a substituição de diretores ineficientes, em busca de melhorar a administração das empresas americanas de capital aberto.

Os princípios de governança, divulgados ontem, têm o apoio dos líderes da Berkshire Hathaway Inc., J.P. Morgan Chase & Co., General Electric Co., General Motors Co. e Verizon Communications Inc. Gestoras de recursos, incluindo algumas das maiores do mundo — BlackRock Inc., Vanguard Group Inc. e State Street Global Advisors —, assim como a ativista ValueAct Capital Management Ltd., também integram a coalizão.

“Esses princípios não têm a intenção de ser a favor ou contra ativistas, consultores que orientam acionistas em votações ou grupos com interesses especiais”, afirmou a coalizão em carta assinada pelas 12 empresas participantes. “A boa governança deve ser mais que apenas uma frase de efeito ou modismo.”

A ascensão dos acionistas ativistas nos últimos anos intensificou o debate nos mercados e nos conselhos das companhias sobre o papel que os investidores deveriam ter nas empresas de capital aberto e como os conselhos deveriam atuar. Investidores ativistas têm colocado a mira em algumas das maiores empresas dos Estados Unidos — incluindo algumas das que apoiam os princípios de governança, como a GE e a GM.

Um acionista ativista veterano que não faz parte da coalizão elogiou a iniciativa. “Esses princípios são música para nossos ouvidos”, disse Nelson Peltz, sócio fundador do Trian Fund Management LP, que tem investimentos na GE. “Uma governança corporativa sólida pode levar a um maior crescimento de longo prazo e melhor desempenho das empresas de capital aberto.”

A iniciativa nasceu de uma série de reuniões iniciada há cerca de um ano pelo diretor-presidente do J.P. Morgan, James Dimon, com a ajuda de Warren Buffett, da Berkshire Hathaway. Jeffrey Immelt, da GE, Mary Barra, da GM, e Lowell McAdam, da Verizon, se envolveram depois, disse um porta-voz do J.P. Morgan.

O objetivo “é orientar as melhores práticas de governança em empresas de todos os tamanhos, não apenas nas maiores — onde elas são mais comuns hoje”, diz Glenn H. Booraem, tesoureiro do fundo da Vanguard, que lida com questões de governança para ações americanas. Conseguir o apoio de líderes de grandes empresas “traz um peso adicional por trás dessas ideias”, disse ele.

A coalizão de empresas e investidores passou longe, contudo, de certas questões controversas, como a divisão dos cargos de presidente do conselho e diretor-presidente. (Os princípios sugeriram que diretores independentes decidam pela combinação ou não dos dois cargos principais.) Eles também não se posicionaram sobre o período de gestão dos diretores do conselho. Mas abordaram algumas práticas que podem gerar polêmica, como a de ter duas classes de ações.

As duas classes de ações são mais comuns nas empresas controladas pelos fundadores, como a Berkshire Hathaway, de Buffett. Mas investidores há muito se queixam que a existência das duas classes — o que geralmente garante a uma delas um poder de voto maior — limita a capacidade da maioria dos acionistas de realizar mudanças. A oferta pública inicial do Google, em 2004, impulsionou a tendência de empresas de tecnologia adotarem duas classes de ações.

Buffett não foi localizado imediatamente para comentar. (A News Corp., dona do The Wall Street Journal, e sua empresa irmã, a 21st Century Fox, possuem duas classes de ações.)

A lista de “Princípios de Senso Comum na Governança Corporativa” da coalizão também pede aos conselhos para “terem coragem de substituir diretores ineficientes”. A rotatividade é baixa entre os membros dos conselhos de empresas que fazem parte do S&P 500, onde a idade mediana de um diretor era de 63 anos até 31 de outubro, segundo análise feita pelo WSJ. A pesquisa descobriu que em 24% das empresas, a maioria dos conselheiros está no cargo há pelo menos 10 anos.

Deveria haver um processo contínuo de renovação do conselho que incluísse avaliações regulares e severas dos seus membros para assegurar que suas habilidades “continuam suficientemente atualizadas e amplas para lidar com as dinâmicas de empresas que mudam rapidamente”, informa o grupo.

A coalizão também recomendou que os conselhos considerem rotações periódicas de presidentes dos comitês e do principal diretor independente. A noção de substituir líderes de comitês após alguns anos “é uma prática que cresce”, diz Booraem.

Um apoio amplo para essas mudanças na governança podem ter um efeito dominó, diz Charles Elson, que dirige o Centro de Governança Corporativa da Faculdade de Administração da Universidade de Delaware e faz parte de conselhos de empresas. Em firmas menores, disse ele, “será mais difícil para os diretores-presidentes se oporem a esses princípios quando diretores-presidentes de empresas importantes e investidores gostam deles.”

Fonte: The Wall Street Journal
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O que os Chief Financial Officer (CFOs) e gestores financeiros precisam saber sobre Cybersecurity?

sexta-feira, 15 de julho de 2016

É cada vez mais comum ler e ouvir falar sobre Cybersecurity nos principais meios de comunicação. Em diversas pesquisas com CFOs e gestores financeiros, a segurança cibernética ou cybersecurity já aparece como umas das prioridades emergentes, além de ser tema de palestras e debates em organizações como a Associação Nacional dos Executivos de Finanças (ANEFAC), Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (ANBIMA), Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON) e Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB).

Antigamente ataques cibernéticos eram realizados através de buscas, scanners, que percorriam diversos endereços na internet (domínios) a procura de fragilidades nas estruturas de web de qualquer organização. Hoje, as ações são mais coordenadas, com alvo e objetivo específico e com possíveis financiamentos/apoiadores, motivados por acessos às informações privilegiadas (financeiras ou estratégicas) ou ideologias políticas e religiosas.

Os gestores financeiros, independente do tamanho da organização, precisam saber que, apesar das tecnologias existentes, nenhuma organização está totalmente protegida para ataques cibernéticos e que diariamente a sua organização sofre ameaças ou alguma tentativa de ataque.

As informações controladas e trabalhadas diariamente são sensíveis e importantes para o dia-a-dia e, principalmente, para a organização. Os gestores financeiros devem entender onde as informações são armazenadas e qual é a capacidade da organização em detectar, isolar e responder à ataques cibernéticos.

O custo de um incidente cibernético, seja financeiro ou de reputação, pode ser surpreendente e até mesmo irreparável. Para não serem pegos de surpresa, é importante que os gestores financeiros entendam as necessidades de investir em segurança cibernética, trabalhando em conjunto com a área de Gestão de Riscos e de Segurança da Informação. Uma vez que é impossível proteger todos os aspectos da organização, é primordial estar preparado para reconhecer as ameaças, assim como estar preparado para trata-las ou evita-las, priorizando  as ameaças por gravidade e impacto potencial.

É importante que os gestores financeiros saibam qual é a sua maturidade e os riscos atuais relacionados a segurança cibernética. Para isso, a realização de uma avaliação independente, tendo como base referências internacionalmente reconhecidas, como por exemplo, NIST CyberSecurity Framework, é a primeira ação que deve ser realizada.
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IBGC discute a evolução da Governança Corporativa

Em evento a ser realizado em Porto Alegre, IBGC abrirá espaço para apresentação da empresa Fruki, que adotou as boas práticas há quase 10 anos.

A adoção da Governança Corporativa em uma companhia propicia melhorias em toda a sua estrutura, seja qual for o setor de atuação da organização. Para exemplificar como essa evolução pode ser benéfica para os negócios e para a imagem da empresa, o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, com apoio da PwC Brasil, realizará no dia 15 de junho, em Porto Alegre, a palestra “A Evolução da Governança: Caso Fruki”, que terá como destaque a exposição da história da fabricante de bebidas.

A empresa gaúcha foi criada em 1924 e, desde sua fundação, demonstra preocupação com o crescimento sustentável. Em 2007, a Fruki iniciou a implantação da Governança Corporativa com regras claras quanto ao relacionamento entre família, acionistas e empresa. Na mesma época, a companhia definiu os critérios para sucessão e criou seu conselho de administração.

Para contar sobre os desafios enfrentados e o quanto a Governança Corporativa apoiou no crescimento e desenvolvimento sustentável dos negócios, o evento terá a palestra de Nelson Eggers, diretor-presidente da Fruki. O empresário é membro da terceira geração e neto do fundador Emílio Kirst.

Já o mediador do evento será Leonardo Wengrover, coordenador-geral do Capítulo Rio Grande do Sul pelo IBGC.

As inscrições são gratuitas para associados do IBGC. O custo de inscrição para não associados é de R$ 70. Os interessados podem realizar a inscrição e obter mais informações pelo site www.ibgc.org.br.

Anote na sua agenda

Palestra: A Evolução da Governança – Caso Fruki

Data: 15 de julho (sexta-feira)
Horário: das 8h às 10h30
Local: Instituto Ling
Endereço: Rua João Caetano, 440 – Porto Alegre (RS)

Sobre o IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

O IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa é uma entidade sem fins lucrativos de atuação nacional e internacional, que tem como meta a busca pela excelência nas mais diversas formas de organização.

Com sede em São Paulo, o IBGC atua regionalmente por meio de sete Capítulos, localizados nos Estados do Ceará, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

O IBGC promove cursos de capacitação para conselheiros, executivos, acionistas e profissionais liberais das mais diversas áreas. Também são promovidos anualmente fóruns, palestras, congresso anual e networking entre profissionais, além da produção de publicações e pesquisas.

No âmbito internacional, o IBGC hospeda as atividades da Global Reporting Initiative (GRI) no Brasil, uma rede global que busca fomentar a adoção das boas práticas nas organizações, integra a rede de Institutos de Gobierno Corporativo de Latino América (IGCLA) e Global Network of Director Institutes (GNDI), grupo que congrega institutos de Governança ao redor do mundo.

Para mais informações, consulte o site www.ibgc.org.br.
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Pílulas de Governança

quarta-feira, 13 de julho de 2016

A série "Pílulas de Governança" do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) traz o depoimento de Leonardo Pereira, presidente da Comissão de Valores Mobiliáros (CVM). Clique aqui e confira o vídeo, que fala como a governança corporativa fortifica o mercado de capitais.
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Capacitação “Prevenção as Corrupção - De Empresas para Empresas (DEPE)

A Alliance for Integrity é uma inciativa global impulsionada pelo setor econômico, e conta com a participação de representantes do setor privado, sociedade civil, instituições públicas e organizações internacionais. Um de seus principais focos é o apoio às pequenas e médias empresas (PMEs) para promover a conduta íntegra de empresas, seus parceiros de negócios, assim como outros atores relevantes na sociedade. Para isso, foi desenvolvida a Capacitação para Prevenção à Corrupção - De Empresas para Empresas –DEPE . Especialistas em compliance de grandes empresas multiplicam a metodologia desenvolvida em workshops presenciais, trazendo também suas experiências práticas.

As PMEs recebem subsídios e ferramentas práticas para lidar com desafios relacionados à corrupção, tornando-se mais transparentes e competitivas.

A metodologia do workshop foi desenvolvida com base em boas práticas internacionais, em soluções desenvolvidas pela Rede Alemã do Pacto Global (ONU), e em experiências de especialistas da área da prevenção à corrupção de grandes empresas.

PRINCIPAIS CONCEITOS TRABALHADOS NA CAPACITAÇÃO

Definições. O que é a corrupção e que tipos de corrupção existem?

Relevância para a própria empresa. Como minha empresa é afetada pela corrupção? Prevenção da corrupção com base em exemplos práticos.

Fatores de risco. Apresentação dos riscos e possíveis abordagens.

Potenciais soluções para situações críticas e medidas de prevenção. Como comportar-me em situações críticas? Quais são componentes essenciais de um programa de ética e compliance?

PLATAFORMA ONLINE

Para tirar as dúvidas que surgem depois do treinamento presencial, os participantes têm acesso a uma plataforma online, que oferece materiais de apoio, possibilidade de consulta a especialistas e fóruns de discussão.

QUEM PODE PARTICIPAR?

Representantes de PMEs com pouca ou nenhuma experiência em implementar sistemas efetivos de prevenção da corrupção.

A participação também está aberta para representantes de outras organizações interessadas em aprender sobre definições, fatores de risco e soluções potenciais na área da integridade de negócios.

FACILITADORES

Roberta Codignoto, Diretora jurídica e de Compliance América Latina, Staples Inc.

Roberta trabalha atualmente como Diretora Jurídica e de Compliance América Latina na Staples Inc. Tem mais de 18 anos de experiência como assessora jurídica com ênfase em práticas de direito corporativo, direito do trabalho e proteção ao consumidor. Além disso, tem experiência em litígio civil e em assessoria jurídica. Tem conhecimentos amplos em gestão de riscos, pesquisas, capacitações, assim como, na implementação e no monitoramento de programas de ética, compliance e políticas globais.

Luis Carlos Oliveira, Compliance Officer para América Latina, OSRAM AG

Luis Carlos de Oliveira é graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP e tem MBA in Company em Gestão pela SIEMENS Management Learning e Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV. Cursou Liderança na Fundação Instituto de Administração (FIA). Atuou em diversos segmentos de mercado, como Linha Branca, Alimentos, Eletroeletrônico e Iluminação. Foi SOX Officer e integrou a equipe de revisão do Programa de Compliance e o Comitê de Compliance da SIEMENS Ltda. Atuou como Auditor de Compliance para SIEMENS Inc. nos Estados Unidos. Desde janeiro de 2012 é Gerente de Compliance para América Latina para OSRAM AG.

Lino Gaviolli, Compliance Officer – Siemens Brazil

Lino Sidney Gaviolli é engenheiro, pós-graduado e mestre em Administração. Atuou nas áreas de TI, gestão de processos e foi gerente de suprimentos e logística na Siemens. Atualmente é consultor na área de Compliance da Siemens desde 2008.

Quando: 15 de agosto de 2016
Onde: Av. das Nações Unidas, 7221 – 12º andar – Ed. Birmann 21 São Paulo – SP.
Mais informações: afin-brazil@giz.de
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Governança em Empresas Familiares - Como os herdeiros de empresas familiares estão se organizando para evitar conflitos e perenizar o negócio

terça-feira, 12 de julho de 2016


1 - Criar regras
A ideia é evitar discussões intermináveis, arbitrariedades ou mesmo atritos na hora de tomar decisões difíceis, como se um membro da família deve ou não entrar na empresa.

Exemplo: os controladores de grandes grupos, como o Itaúsa, têm requisitos para um familiar assumir um cargo executivo, como pelo menos três anos de experiência em outra empresa.

2 - Ter ajuda externa
Só regras não bastam para definir algumas situações, como muitos herdeiros que queiram ocupar o mesmo cargo e tenham credenciais semelhantes. Nesses casos, as famílias buscam assessoria externa para validar a decisão final.

Exemplo: os dois copresidentes da incorporadora mineira MRV, filho e sobrinho do fundador, passaram por uma avaliação da consultoria BCG antes de assumir o cargo.


3 - Manter grupos de discussão específicos
A partir da terceira geração, muitas famílias já têm um conselho de família que trata, por exemplo, da preparação dos mais jovens. O conselho de sócios define diretrizes para o patrimônio da família.

Exemplo: os cerca de 60 herdeiros do grupo mineiro Algar têm um conselho de família há oito anos. Em 2015, um conselho de sócios serviu de fórum para discutir perspectivas de retorno do patrimônio da família.

4 - Aproximar os mais jovens
Para que os mais jovens mantenham a proximidade com o negócio, mesmo que não queiram ser executivos, as famílias permitem que eles participem como ouvintes em reuniões do conselho ou ingressem nos programas de estágio.

Exemplo: na fabricante de motores WEG há um programa de estágio específico para jovens herdeiros que cumprem certos pré-requisitos.


Fonte: Especialistas e empresas. Revista Exame. Edição 1116. 22/06/2016.
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O CFO e Cyber Security: Quando um incidente cibernético incide materialidade?

Líderes financeiros têm agora um importante papel de liderança a desempenhar na segurança e uso de dados. As falhas de segurança que geraram vazamento de informações tiveram resultados altamente prejudiciais, tanto financeiramente como em suas reputações.

O custo total médio da violação de dados foi de US $ 3,79 milhões em 2015, segundo estudo da IBM e do Instituto Ponemon. Ficou acima dos US $ 3,52 milhões registrados em 2014. Não é à toa que o CFO passa a ser a figura central para a estratégia de defesa cibernética de uma organização, pois, quando é caracterizada uma materialidade, há interferência direta nas atribuições dos executivos de finanças.

Analisando as divulgações de duas empresas que enfrentam situações semelhantes.

Em março de 2014, a Smucker experimentou um incidente cibernético em que 23 mil clientes tiveram suas informações financeiras roubadas. A violação não foi divulgada pela empresa em 2014 nos relatórios da SEC e nem no Relatório Anual. A segurança cibernética é abordada de uma maneira geral, na seção de fatores de risco, mas não há nenhuma menção de uma violação real.

A Sally Beauty também experimentou um incidente cibernético em março de 2014, em que as informações financeiras de 25 mil clientes foram afetadas. Em contraste com Smucker, no entanto, Sally Beauty revelou o incidente tanto na publicação do fato relevante como nos relatórios regulatórios.

Então, qual foi a diferença entre estas duas violações?  Poderia ser o tamanho das empresas?

Sally Beauty é significativamente menor do que Smucker. O incidente custou à Sally Beauty US $2,5 milhões apurado no fechamento do ano de 2014, ou menos de 1% dos lucros antes de impostos.

Uma empresa de recursos pode usar como referência para divulgação e publicação as orientações da SEC. Mas é provável que, neste caso, cada empresa avaliou fatores qualitativos para determinar se o incidente foi relevante para as demonstrações financeiras. Ou não? Ao olhar para os fatores de risco de cada empresa, podemos ver que as vendas eletrônicas são fator muito mais significativo para a Sally Beauty do que para a Smucker.

No caso da Smucker, o fator de risco de segurança cibernética da empresa nem sequer foi discutido com o mercado. O único contexto em que os clientes são mencionados é em marketing e nas comunicações eletrônicas. Se você vai para o site da Smucker, é difícil até mesmo encontrar sua loja online.

Já para a Sally Beauty, como empresa baseada na internet, uma falha de segurança significativa de dados, incluindo a apropriação indevida de informações confidenciais dos clientes ou funcionários, pode resultar em custos significativos para a companhia.  Que podem incluir, entre outros, passivos potenciais para redes de cartões de pagamento relativas a reembolsos de fraude de cartão de crédito e os custos de cartão de remissão, incluindo multas e penalidades, passivos potenciais por parte governamental ou de investigações por parte de terceiros, processo ou litígio, legal, judicial, bem como o impacto negativo sobre a reputação e perda de confiança dos clientes, fornecedores e outros. Ou seja, qualquer um que poderia ter um efeito material adverso sobre os negócios da companhia, condição financeira e resultados operacionais.

Aqui, a loja online da empresa (“redes de cartões de pagamento”) é um componente-chave do fator de risco de segurança cibernética. Além disso, Sally Beauty discute mercados eletrônicos junto de seus outros fatores de risco. A empresa discute a importância de desenvolver seu mercado eletrônico e destaca como um incidente cibernético pode ter um impacto negativo sobre a sua reputação.

Atualmente, pode ser muito difícil identificar quando uma empresa deve ou não divulgar um incidente cibernético.  Como os incidentes cibernéticos continuam a ocorrer e, como as comissões de auditoria e os reguladores de mercado de capitais continuam a evoluir em sua abordagem, o limiar para a divulgação deve tornar-se cada vez mais claro.

Dando um passo para trás por um momento, a questão da materialidade se estende muito além de apenas este caso.

Materialidade foi uma pedra angular de algumas ações regulatórias recentes e muito controversas. Por exemplo, a disposição claw-back, em que a SEC obriga as empresas a recuperar a compensação executiva, após uma correção material. A regra sugerida tem causado muitos debates entre apoiadores e opositores, mas é óbvio que, a partir de uma perspectiva prática, a aplicação da materialidade vai ser um componente-chave na aplicação da claw-back.

Há uma série de implicações para a empresa que não são diretamente financeiras, mas que vão afetar sua performance posteriormente, tais como danos à reputação e à perda de confiança dos consumidores.

No Brasil, em 2013, a Decolar.com a companhia aérea American Airlines (AA) decidiu retirar todos os voos dos sites da rede Decolar.com, especializada em reservas de passagens aéreas e hotéis em 21 países. O motivo apontado pela companhia foi que alguns sites da rede estariam lesando clientes ao cobrar taxas adicionais.

Segundo o comunicado emitido pela AA, a decisão de retirar os voos foi tomada após “descobrir que a Decolar.com estava adotando práticas desleais e duvidosas quanto às tarifas”. A AA não esclareceu exatamente quais práticas não considera leais, mas frisou que “os clientes devem receber informações completas e corretas sobre as tarifas para tomarem a melhor decisão ao reservar voos”.

No entanto, a Decolar.com se posicionou, declarando que todos os detalhes referentes às negociações com todos os parceiros, incluindo a própria AA, sempre foram apresentados de forma clara e transparente e que a decisão da retirada dos voos se deve ao fato de que a própria rede de e-commerce não concordou com uma solicitação da companhia aérea de publicar apenas o valor da tarifa, sem outras informações, como impostos e encargos.

Os bilhetes que já haviam sido comprados por intermédio de qualquer site associado continuaram válidos, de acordo com AA, e os clientes que desejarem alterar um bilhete nessa situação deveriam entrar em contato direto com a central de reservas ou ir até uma loja especializada no serviço.

Para averiguar a situação, ambas as empresas foram notificadas pelo Procon para que expliquem qual era a real situação. Em relação à Decolar.com, o Órgão quis saber exatamente quais eram os acréscimos descritos no valor das passagens, identificados como impostos e taxas. Para o Procon, já que a companhia aérea expôs a rede de sites, agora detalhes sobre o caso devem ser esclarecidos.

A crise que se instaurou entre as cias dá abertura para reflexões a respeito da confiabilidade, reputação e co-responsabilizações conforme o modelo de negócio não só de sites que intermediam compras de passagens aéreas e reserva em hotéis como também de todos os que possibilitam a compra on-line.

Então, podemos concluir que:

Em um mundo cada vez mais digital os riscos de guarda de informações e mesmo transacionais/operacionais tornam-se cada vez mais materiais. Em decorrência disso, é fundamental que o CFO se envolva diretamente, não relegando tal responsabilidade apenas ao CIO.  Sua atuação deve ser de protagonista.

É interessante que o diretor de segurança da informação tenha uma relação de subordinação direta ao CFO. Esse relacionamento estreito possibilitará uma maior visibilidade e transparência a respeito das vulnerabilidades da empresa.

O tema é muito relevante e deve estar inserido/pautado na matriz de riscos corporativos, bem como integrar o escopo das auditorias interna e externa. Além de estar na pauta do comitê de auditoria, é necessário dar visibilidade ao assunto perante o conselho de administração e as equipes gerenciais. Com esse maior envolvimento de todos, o CFO poderá atuar com mais agilidade e obter uma boa base de compreensão para tomar decisões.

Afinal, segurança da informação há muito tempo deixou de ser um problema do departamento de TI. Hoje é uma questão de negócios. Para continuar sendo um membro valioso para a organização, o CFO precisará ampliar seus horizontes sobre o tema, e dar maior abertura ao tópico no âmbito de suas funções e responsabilidades.


Fonte: IBEF-SP

Por Debora Santille*, da Comissão de Controladoria e Contabilidade do IBEF SP.
*Sobre Debora Santille: profissional de finanças com mais de 20 anos de experiência atuando como CFO;  Controller e Diretora Geral,  em empresas como Banco Itau S/A; Excel Banco S/A; Seguradora Roma S/A , Fair CCVM S/A; Grupo Mesquita S/A e Grupo Thorey Finance e Soluções de Negócios S/A, Fernbach Software S/A.  Bacharel em Administração de Empresas, possui Master em Governança Corporativa e Mercado de Capitais pelo BI International, MBA em Controladoria e Finanças pelo Mackenzie, Transformação de Negócios & Restruturação de Empresas pela FGV/SP e Especialização em Controladoria Internacional.  Atua como Conselheira de Administração e Fiscal. É membro do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA/SP) e da Comissão Técnica de Finanças e Controladoria do IBEF/SP e Diretora de Governança Corporativa na AAPSA.
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CVM pune por falhas na entrega e elaboração de documentos

quinta-feira, 7 de julho de 2016

Diretores e membros de conselho de administração ainda foram acusados de outras irregularidades

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) julgou, em 28/6/2016, Alexandre Bride, Paulo César de Moura Bueno, José Martins Pereira, Reno Ferrari Filho, Reinaldo Martin Ferrari, José Roberto Amorielo, Regina Martin Ferrari e Reno Ferrari, administradores da Clarion S.A. Agroindustrial, no Processo Administrativo Sancionador CVM nº RJ2015/4018.

O referido Processo foi instaurado pela Superintendência de Relações com Empresas (SEP) para analisar a entrega de documentos periódicos de companhias previstos na Lei 6.404/76, e na Instrução CVM 480.

Conforme apurado pela área técnica da CVM, a Clarion teria deixado de entregar (ou entregado com atraso) formulários de informações trimestrais (ITRs), além de demonstrações financeiras e demonstrações financeiras padronizadas (DFs e DFPs) dos exercícios sociais de 2010 a 2014.

Segundo a SEP, a Companhia também deixou de entregar os formulários de referência e cadastral e de convocar as assembleias gerais ordinárias (AGOs) nos exercícios sociais de 2013 e 2014.

ACUSAÇÃO DA CVM

Após apuração dos fatos pela SEP e manifestação dos acusados acerca do assunto, a área técnica responsabilizou:

Alexandre Bride, Paulo César de Moura Bueno, José Martins Pereira, Reno Ferrari Filho e Reinaldo Martin Ferrari (diretores da Clarion), pela não entrega, ou entrega em atraso dos documentos periódicos acima mencionados (infração ao disposto no art. 176 da Lei 6.404/76, combinado com os arts. 21 e 30 da ICVM 480).
Alexandre Bride (na qualidade de diretor de relações com investidores – DRI da companhia), por enviar com atraso o formulário cadastral 2013 e por não enviar o formulário cadastral 2014 (infração ao disposto no art. 21, inciso I, da ICVM 480).
José Roberto Amorielo, Regina Martin Ferrari e Reno Ferrari (membros do conselho de administração da companhia), pela não convocação, no prazo legal, das AGOs referentes aos exercícios sociais findos em 31/12/2012 e 31/12/2013 (infração ao disposto nos arts. 132 e 142, inciso IV, da Lei 6.404/76).

VOTO

Segundo os acusados, a situação de recuperação judicial na qual se encontrava teria desorganizado a Companhia, acarretando o não envio dos documentos exigidos pela legislação e regulamentação da CVM.

No entanto, para o Diretor Relator do caso, Gustavo Borba, este fato não dispensa o oferecimento das informações periódicas.

Nesse sentido, o Diretor recordou que a ICVM 480 apenas dispensa as companhias em recuperação judicial de apresentarem o formulário de referência. Assim, fora dessa hipótese, como reconhecido pelo Colegiado da CVM, a dispensa de elaboração e prestação de informações de companhia em recuperação judicial apenas poderia ocorrer em situações de caso fortuito ou força maior, não configuradas no caso concreto.

Assim, os diretores acusados foram responsabilizados pela não entrega das informações periódicas contábeis exigidas pela ICVM 480.

Entretanto, o Diretor considerou que, uma vez que as demonstrações financeiras do exercício social de 2012 não foram entregues, o formulário de referência de 2013 seria de pouca valia aos investidores e ao mercado em geral sem as informações contábeis atualizadas da Companhia. Diante disso, Gustavo Borba absolveu os diretores Alexandre Bride, Paulo César de Moura Bueno e José Martins Pereira da imputação de não entrega do formulário de referência 2013.

O Diretor Relator ainda considerou improcedente a acusação contra Alexandre Bride em virtude da não apresentação do formulário de referência de 2014. Segundo ele, a Companhia estava em recuperação judicial desde 6/6/2013, o que, por força do disposto no art. 36 da ICVM 480, desobrigaria a companhia de sua entrega.

Com relação à acusação contra o DRI, Alexandre Bride, o Diretor Relator Gustavo Borba concordou com a SEP, por entender que o formulário cadastral é documento que independe das informações financeiras da companhia. De tal forma, ele poderia ter sido elaborado e enviado à CVM pelo DRI, independentemente da atuação dos outros administradores. Assim, o acusado foi responsabilizado pelo envio com atraso do Formulário Cadastral 2013 e pelo não envio do Formulário Cadastral 2014.

Quanto à realização das AGOs referentes aos exercícios sociais de 2011 e 2012, o Diretor Relator argumentou que os precedentes mais recentes da CVM afirmam a necessidade de convocação e realização de AGO mesmo diante da ausência de DFs a serem analisadas ou de administradores a serem eleitos, uma vez que a assembleia seria a oportunidade dos acionistas ouvirem o relato da situação financeira da companhia por parte dos administradores.

Por essa razão, Gustavo Borba também propôs a condenação dos membros do conselho de administração José Roberto Amorielo, Regina Martin Ferrari e Reno Ferrari pela não convocação, no prazo legal, das AGOs referentes aos exercícios sociais findos em 31/12/2012 e 31/12/2013.

Diante de todo o exposto, o Colegiado da CVM decidiu, por unanimidade, aplicar as seguintes penalidades:

  • Em infração ao disposto no art. 176 da Lei 6.404/76, combinado com os arts. 13 e art. 21, incisos II, III, IV e V, da ICVM 480/09 [por (a) entregar com atraso das DFs e DFPs referentes aos exercícios findos em 31/12/2010 e 31/12/2011, FRE de 2013 e 1º ITR de 2010 até o 2º ITR de 2012; e (b) pela não elaboração e entrega das DFs e DFPs referentes aos exercícios findos em 31/12/2012 e 31/12/2013; e (iii) 3º ITR de 2012 até o 3º ITR de 2014]:
  • Alexandre Bride (diretor da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 75.000,00 (tendo sido considerado, na dosimetria da pena, o histórico do acusado, que foi condenado no PAS nº RJ2011/11073, julgado em 15/12/2015 – ainda não transitado em julgado).
  • Em infração ao disposto no art. 176 da Lei 6.404/76, combinado com os arts. 13 e art. 21, incisos II, III, IV e V, da ICVM 480/09 [por (a) entregar com atraso: DFs e DFPs referentes aos exercícios findos em 31/12/2010 e 31/12/2011, FRE de 2013 e 1º ITR de 2010 até o 2º ITR de 2012; e (b) pela não elaboração e entrega das DFs e DFPs referentes aos exercícios findos em 31/12/2012 e 31/12/2013; e (iii) 3º ITR de 2012 até o 1º ITR de 2014]:
  • José Martins Pereira (diretor da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 90.000,00 (tendo sido considerada, na dosimetria da pena, o status de reincidente, cuja condenação no âmbito do PAS nº RJ2009/2610, julgado em 28/09/2010 já transitou em julgado – acórdão 11242/14 do CRSFN, de 18/03/2014).
  • Paulo César de Moura Bueno (diretor da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 75.000,00 (tendo sido considerado, na dosimetria da pena, o histórico do acusado, que foi condenado no PAS nº 12/2005, julgado em 04/09/2012 – ainda não transitado em julgado).
  • Em infração ao disposto no art. 176 da Lei 6.404/76, combinado com os arts. 13 e 21, inciso V, da ICVM 480 [pela não elaboração e entrega do 2º ITR de 2014 e do 3º ITR de 2014]:
  • Reno Ferrari Filho (diretor da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 20.000,00 (tendo sido considerado, na dosimetria da pena, o histórico do acusado, que foi condenado no PAS nº RJ2011/11073, julgado em 15/12/2015 – ainda não transitado em julgado).
  • Reinaldo Martin Ferrari (diretor da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 15.000,00.
  • Em infração ao disposto no art. 21, inciso I, da ICVM 480 [por enviar com atraso o Formulário Cadastral 2013 e não enviar o Formulário Cadastral 2014]:
  • Alexandre Bride (DRI da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 15.000,00 (tendo sido considerado, na dosimetria da pena, o histórico do acusado, que foi condenado no PAS nº RJ2011/11073, julgado em 15/12/2015 – ainda não transitado em julgado).
  • Em infração ao disposto nos arts. 132, combinado com o art. 142, inciso IV, da Lei 6.404/76 [pela convocação e realização intempestivas da AGO do exercício social findo em 31/12/2012 e não convocação da AGO relativa ao exercício social findo em 31/12/2013]:
  • José Roberto Amorielo (membro do conselho de administração da Clarion S.A.): pena de multa no valor de R$ 70.000,00 (tendo sido considerada, na dosimetria da pena, o status de reincidente, cuja condenação no âmbito do PAS nº RJ2009/2610, julgado em 28/09/2010 já transitou em julgado – acórdão 11242/14 do CRSFN, de 18/3/2014).
  • Regina Martin Ferrari e Reno Ferrari (membros do conselho de administração da Clarion S.A.): pena de multa individual no valor de R$ 55.000,00 (tendo sido considerado, na dosimetria da pena, o histórico dos acusados, que foram condenados no PAS nº RJ2011/11073, julgado em 15/12/2015 – ainda não transitado em julgado).

O Colegiado da CVM ainda decidiu, por unanimidade, pela absolvição de:

  • Alexandre Bride, diretor da Companhia, da imputação de não elaboração e entrega do Formulário de Referência 2014 (em descumprimento do art. 176 da Lei 6.404/76, combinado com os arts. 13 e art. 21, inciso II, da ICVM 480).
  • Alexandre Bride, Paulo César de Moura Bueno e José Martins Pereira, diretores da Companhia, da imputação de não elaboração e entrega do Formulário de Referência 2013 (em descumprimento do art. 176 da Lei 6.404/76, combinado com os arts. 13 e 21, inciso II, da ICVM 480).

Os acusados punidos poderão apresentar recurso com efeito suspensivo ao Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional.

Fonte: CVM
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12ª Edição IBGC Gestão de Riscos Corporativos

Aproveitar as oportunidades do mercado, bem como passar por momentos de crise, requer capacidade dos gestores e profissionais que atuam nos órgãos da Governança, como conselho de administração e fiscal, em analisar os riscos e identificar prioridades para o seu acompanhamento, análise e mitigação.

O conhecimento das metodologias de gestão de riscos proporciona maior segurança no cumprimento dos objetivos corporativos, aprimorando a atuação da gestão e auxiliando os administradores na execução de suas responsabilidades.

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Os pilares do Programa de Compliance

Conheça o e-book desenvolvido pelos parceiros e coordenadores do Curso de Compliance Anticorrupção da LEC (Daniel Sibile e Alexandre Serpa) que abordam com muita clareza e objetividade os 9 pilares de um programa de Compliance.

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Governança em órgãos federais pode virar lei

Há quase dois meses em vigor, a instrução que prevê controles internos e gestão de risco para órgãos federais pode virar lei. O ministro do Tribunal de Contas da União (TCU), Augusto Nardes, afirmou que está elaborando um texto para ser apresentado ao presidente em exercício, Michel Temer, para que a implementação da governança no setor público seja reforçada através de um decreto ou lei.“Já conversei com o ministro Eliseu Padilha (Casa Civil) para fazer esse projeto baseado na Instrução Normativa Conjunta, que é um primeiro passo. A intenção é evitar riscos que levaram a problemas no governo anterior, como no caso da Petrobrás, que comprou quatro refinarias sem avaliação de risco adequada”.

Publicada em 10 de maio, três dias antes do Senado decidir pelo afastamento da presidente Dilma Rousseff, a Instrução Normativa Conjunta n.º 1, de autoria do Ministério do Planejamento e da Controladoria Geral da União (CGU), foi um dos últimos atos da gestão petista e é o primeiro documento que instrui as entidades a terem controles internos e gestão de risco.

O texto foi elaborado a partir de um levantamento feito no ano passado pelo TCU para avaliação da governança, que identificou a falta de uma gestão de risco efetiva como principal problema. No contexto da Administração Pública Federal (APF), 80% das organizações estariam no estágio inicial, 13% estágio intermediário e apenas 7% tem a capacidade de estruturar a gestão de risco aprimorada. Esse resultado indica que há ineficácia na gestão de riscos nessas organizações.

Com o documento, o dirigente máximo de cada órgão ou entidade passa a ser o principal responsável pelo estabelecimento da estratégia de organização e da estrutura de gerenciamento de riscos. Dentro deste cenário, também será papel do dirigente máximo estabelecer, de forma continuada, o monitoramento e o aperfeiçoamento dos controles internos da gestão.

Segundo Assessor de Controle Interno do Ministério do Planejamento, Rodrigo Fontenelle, a principal função da instrução é enraizar os conceitos da governança corporativa e definir as responsabilidades da administração máxima dos órgãos públicos. “Tinha-se um entendimento falho de que controle interno era responsabilidade da CGU, mas ele é de cada gestor. Cabe ao dirigente prever o que pode atrapalhar o cumprimento de metas fiscais, por exemplo”, explica Fontelle.

Cultura. Para o líder de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte, Ronaldo Fragoso, a governança no setor público e privado são diferentes, mas caminham para o mesmo objetivo. Segundo ele, o principal desafio será encontrar a melhor forma de implantar a norma, já que no setor público as punições são diferentes. Ele sugere a elaboração de um programa de meritocracia e recompensas para que as práticas comecem a fazer parte da cultura da administração pública. “Não basta criar uma área. Tem que ter linguagem comum de risco, mecanismo de avaliação e relatórios, além de limites de autoridade em relação aos riscos”, afirma.

O professor da USP e sócio-fundador da Direzione Consultoria, Alexandre Di Miceli, defende que a gestão de risco é um tema bastante básico e exige debate independentemente de uma determinação legal. “Riscos financeiros, de reputação e estratégicos devem ser bem administrados e tal gestão não se faz só com documentação e estrutura. Uma boa governança não se baixa por decreto,”.

Fonte: Estadao (colaborou Raquel Brandão)

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Participe da revisão do framework COSO

domingo, 19 de junho de 2016

O COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) disponibilizou recentemente o rascunho da atualização do seu Enterprise Risk Management – Integrated Framework para que o público possa revisar e enviar comentários para a instituição.

O novo título, Enterprise Risk Management—Aligning Risk with Strategy and Performance, reconhece a importância crescente do alinhamento estratégico e o desempenho das empresas.

Participe e contribua para que um dos frameworks mais utilizado possa ser cada vez mais aperfeiçoado.

A equipe do GRCnews já iniciou a leitura e até o momento, o principal comentário é a ausência de citação do ISO 31000 (Risk management - Principles and guidelines). Até o dia 30 de Setembro concluiremos a nossa revisão.

Saiba mais nos seguintes links:

News Release
COSO ERM Framework Update - video
Submit questionnaire and review exposure draft
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Guia Educativo de Prevenção ao Insider Trading

quarta-feira, 15 de junho de 2016

Lançado pelo GT Interagentes e e a CVM, o guia via a conscientização de que uso indevido da informação privilegiada é ilegal e afeta a confiança dos demais agentes na lisura e na integridade do mercado.

Clique aqui e confira o guia.

O GT Interagentes é formado pela ABRAPP, ABRASCA, ABVCAP, AMEC, ANBIMA, APIMEC, BM&FBOVESPA, BRAiN, IBGC, IBMEC e IBRI. BNDES e CVM participam do grupo como entidades observadoras.

Confira também o Caderno 11 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) de nome "Uso indevido da informação privilegiada (insider trading)".
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Combatendo a corrupção no patrocínio esportivo nas ações de hospitalidade. Um guia prático para empresas

Confira o guia que tem como objetivo fornecer aos Patrocinadores de todos os portes, com ou sem um programa de anticorrupção global estabelecido, um esboço prático sobre como conduzir o Patrocínio Esportivo e as Ações de Hospitalidade de forma transparente e responsável, abordando os principais riscos associados à corrupção. Como um guia global, ele atenta para situações diferentes em todo o mundo e seus enfoques são meramente orientações não obrigatórias de melhores práticas.

Clique aqui e acesse o guia.
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